欧宝体育app登录:2014注会考试《公司战略》试题及答案解析(第一套)

　　(本题型共4小题30分。其中一道小题能选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)

　　1.(本小题6分，能选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。)

　　秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司。由于没有掌握核心技术，秦川公司只能从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占秦川公司手机生产所带来的成本的40%。秦川公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片;验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。

　　秦川公司仓库管理制度规定，仓库保管员同时负责登记手机芯片、手机成品等存货明细账，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单据后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账。仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品。仓库保管员在空闲时间对存货做必要的实地盘点。

　　(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》“内部控制要求与措施”，分析秦川公司在采购业务环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。

　　(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》“内部控制要求与措施”，分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。

　　(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，秦川公司在采购业务上存在以下内部控制弱点：

　　1)采购部经理每季度初，以定向集中采购方式采购手机芯片的做法存在内部控制弱点。手机芯片采购属于公司重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。

　　2)秦川公司缺乏采购申请制度，应当建立采购申请制度。秦川公司应依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确有关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

　　3)秦川公司采购手机芯片没有合理选择采购方式。每季度手机芯片购买数量较大，应按大宗采购处理，采用招标方式来采购，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。

　　4)采购的芯片到公司后的验收环节存在内部控制弱点。手机芯片技术性较强，且采购量较大，秦川公司的验收部门对手机芯片的品种、规格、数量、质量等相关联的内容进行验收，还应进行专业测试。

　　(2)根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，秦川公司在存货管理环节存在以下内部控制弱点：

　　1)保管员负责登记芯片、手机成品等存货明细账存在内部控制弱点。存货的保管和记账职责未进行分离，存货的保管和记账属于不相容职务，应该由不同的人来担任保管和记账职责。

　　2)仓库保管员收到和领用存货环节存在内部控制弱点。仓库保管员收到存货时没有办理入库手续，而且领取原材料未进行审批控制。存货入库应该办理入库手续，同时领用原材料应该有审批制度。

　　3)秦川公司的存货盘点存在内部控制弱点。仓库保管员有空闲时间也会对存货进行实地盘点的做法错误。公司应当建立存货定期盘点制度，至少应每年年末开展盘点清算，结果应当形成书面报告。

　　江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优点是药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式来进行业务拓展。

　　为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，全方面推进原料药材规范化绿色种植工程。

　　2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。

　　为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优点是新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。

　　(1)江康公司向原料药材业务延伸(建设5个原料药材现代化种植基地、收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司)是后向一体化战略。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保公司制作经营活动稳步进行。“为保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本”;“以增强公司在特色原料药生产的竞争实力”。

　　江康公司向医药分销领域延伸是前向一体化战略，其研发向后期的毒理学试验延伸也是前向一体化战略。前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费的人需求变化的敏感性，提升公司产品的市场适应性和竞争力。“实现从新药研发到临床前试验一体化的业务整合，提高研发效率”。

　　(2)发展的策略通常能采用3种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

　　江康公司向原料药材业务延伸采用了新建与并购两种途径，“建设了五大原料药材现代化种植基地”是新建，“收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司”是并购。

　　江康公司向医药分销领域延伸采用了并购方式，“江康公司收购了两家医药分销公司”。向研发毒理学试验延伸采用了战略联盟方式，“江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作”。

　　2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业未来的发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。

　　随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。

　　一是调整组织架构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

　　二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科学技术人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科学技术人才梯队。

　　三是在科学技术人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科学技术人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创造新兴事物的能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科学技术创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

　　(2)简要分析钱德勒“组织架构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。

　　1)产品和服务变革。指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业未来的发展，从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用”。

　　2)结构和体系变革。指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制管理系统变化。“集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更”。

　　3)人员变革。指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。“金宝集团启动科学技术人才梯队建设，……建立科学技术人才激励机制。……以引导技术人员创造性地工作”。

　　1)战略的前导性与结构的滞后性。这是指企业战略的变化快于组织架构的变化，企业组织架构的变化常常慢于战略的变化速度。企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。

　　2)企业未来的发展阶段与结构。公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用合适的战略，并要求组织架构做出相应的反应。

　　本案例中“从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用”，体现战略前导性;“随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团组织结构也在不断调整”，体现结构的滞后性;也体现出当公司发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织架构做出相应的反应。

　　保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：

　　(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。

　　(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。

　　(4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。

　　(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。

　　(6)利用售前热线开展市场调研活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。

　　(7)终端车主能够最终靠售后热线反馈不同车型的质量上的问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。

　　(9)定期对员工做培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。

　　(10)从产品研制阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。

　　(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

　　1)基本活动(或主体活动)。基本活动是指生产经营的实质性活动，通常能分为内部后勤(进货物流)、生产经营、外部后勤(出货物流)、市场销售和服务五种活动。

　　2)支持活动(或辅助活动)。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

　　(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具体做法是：

　　1)在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。 “建立大规模生产线实现规模经济”。

　　2)降低各种要素成本。 “生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣总装厂距离非常近，减少了存储费用”、“各个配件厂分布在保圣总装厂周围，……最大限度地减少库存”、“总装厂……减少物流费用”、“订单处理……选择最优路线以降低物流费用”、“从产品研制阶段就开始实施成本企划来控制成本”。

　　3)提高生产率。“各个配件厂分布在总装厂周围，……最大限度地减少库存”、“总装厂……减少存储费用”、“订单处理……选择最优路线以降低物流费用”、“有的放矢地进行广告宣传”、“在减少了管理层次的同时提高了效率”、“定期对员工做培训，……尽快实现学习经济”、“开发畅销车型，提高率”、“与发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响”。

　　4)改进产品工艺设计。“使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程”。

　　5)提高生产能力利用程度。“通过市场调研，开发畅销车型”、“提高广告效率”、“终端车主能够最终靠售后热线反馈不同车型的质量上的问题，保证来维修的客户的满意度”。(保证销量，来保证生产能力利用率)。